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全球家电市场低迷 长虹海外缘何逆势上扬

编辑:互联网时代网时间:2019-08-13 08:35:41阅读次数:

  2016年,全球家电市场依然低迷,但是,凭借近年来智能战略的推进落实、深化经营改革和国际化战略,长虹正显露出“厚积薄发”的态势。

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  海关数据显示,长虹空调出口数据的成长率已连续三年排名行业第一,执掌长虹空调出口的中山长虹,三年实现产销量双双翻倍;长虹多媒体在南亚、南美、中非等地全面突破,超额完成上半年海外销售目标,第三季度更迎来百万台意向订单;而长虹华意冰箱压缩机已经连续三年全球销售第一;美菱冰箱海外渠道深化布局,逆势增长。

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  “综合创新,整合一切可以整合的资源。”这便是长虹控股公司总经理李进眼中的海外市场成功之道。基于研发、销售、制造、质量、采购、管理等一系列系统创新与打磨,长虹正在成为中国制造业搏击海外市场的新生力量。

  综合创新,中山长虹打破增长“瓶颈”

  中山长虹成立于2000年11月,是长虹空调产品的海外业务中心。2009年,长虹白电系实施关联资产整合,中山长虹和长虹空调一起并入长虹旗下美菱。但是,这次整合并没有加速中山长虹发展,在2013年以前长达十多年的时间里,陷入增长瓶颈期。

  “那时候,空调销量最多只能达到30多万套,员工们都感到很迷茫,企业没有大的突破,个人薪资和发展机会自然也会停滞不前,所以大家都极度渴望企业能有大的变化。”提及当年境况,一位中山长虹老员工颇有感触。

  而随着长虹国有经营体制改革的提速,以及长虹“智能化、网络化、协同化”的“新三坐标”智能战略转型的启动,长虹多个产业公司迎来了转型升级和组织机构优化重构期。“做企业是一个踏踏实实的事情,业绩的增长一定是内部能力建设和管理提效的结果。”2013年,刚从巴基斯坦回归的滕光胜,奉命出任中山长虹总经理,而他的任务是“3年3倍增”。

  近三年来,中山长虹围绕经营目标进行组织再造、业务流程再造,把战略目标与每个部门的三年目标、每个体系负责人的绩效考核目标进行100%的捆绑,并围绕这个目标大家一起找方法。围绕每个事关公司发展的能力瓶颈,都要进行相应的组织架构和业务流程重组、部门职责定位、责任落实、人员重组、资源匹配等工作,进行绩效目标的确定,并拿出相应行动计划,限期检查进度,进行考核。

  其中,外部人才引进与经营“人心”成为中山长虹近年来经营改革的重头戏。据悉,这几年来,中山长虹一直想法设法从同行中引进研发、销售、制造工艺、质量、采购、管理等方方面面的“大牛”,外来人才已经占据整个专业团队的三分之一左右。

  滕光胜告诉记者,“铁一般的管理实践证明,外来人才不仅能带来很多先进的工具和方法,有效弥补公司短板,缩短自己探索的时间,还降低了犯错的机会成本;同时,更重要的是,外来人才的加入,对原有团队的思想和观念是一种冲击,将带来更多的良性竞争,也让更多的资源得到了整合。”

  而特别值得一提的是,中山长虹在“小微经营体”上的实践,这个机制与稻盛和夫倡导的“阿米巴经营”是同宗同脉的。小微经营体在内部以项目为单位,目前已经成功打造了四个,比如姚国良负责的国内营销部、中内空调项目组、海外营销公司的对外经营项目组、制造体系的对外经营项目组,后期计划将每一个经营性业务单元,甚至一线的班组、平台的管理部门包括信息化团队,都可以做为内部的经营体来实践,充分激活员工能动性。

  小微经营体,通过利润捆绑,共创共享,让员工和公司成为利益共同体、责任共同体、命运共同体,变“要我干好”为“我要干好”,将监控式、推动式管理变为自主式管理。此外,打通员工晋升通道、管理层轮岗、全员培训等制度的实施,使中山长虹人人像打了“鸡血”一样,让企业焕了新的战斗力,也带来了企业经营业绩的上扬。

  从2013年到2016年,短短3年,在全球市场环境持续恶化的“寒冬”中,中山长虹空调年销量从31万套到今年截止7月的84万套,预计今年完成100万套;从年收入5亿元到今年截止7月的10亿元,预计今年实现13亿元销售。另据海关数据上的成长率统计,长虹空调出口数据的成长率已连续三年排名行业第一。

  营销攻坚,长虹多媒体全面“出海”

  2016年,海外业务面临全球彩电市场增长乏力、非美货币面临大考、部分市场风险增大,以及巴西、俄罗斯、欧洲等传统市场持续衰退等复杂形势,给长虹多媒体海外市场经营带来了更加的严峻考验。

  “除了要发挥我们在CHiQ智能电视方面的产品优势和技术优势,更需要我们整合一切可以整合的资源,抓住一切可能的营销机会。”长虹多媒体产业集团董事长郭德轩如是说。针对不同国家的用户需求和营销环境变化,销售、产品策划、软件服务、财务、制造、物流等团队“跨界”协同,形成攻坚联合小组,深入各个海外市场。

  2016年伊始,一海外客户不期而至,悄悄敲响了长虹的大门,伸出了合作的橄榄枝。多媒体分管海外业务的副总经理杨金闻讯,对这次转瞬即逝的机会高度重视,多次组织各系统召开专题会议,创新业务合作模式,成立跨部门专项组,全力以赴完善每个细节适应当地市场需求。5月,海外营销中心接到了这家客户首单订单近5万台。

  而中非客户与长虹海外建立合作并迅即发展成为大客户,同样得益于销售、研发、制造、财务、物流等各个部门、各个环节的努力,更创造了只用两个月多时间,完成从产品调研、定义到海外成功上市的“壮举”。

  今年4月,凭着业务特有的敏锐嗅觉,海外营销中心发现某尺寸电视具有较大的成本优势。于是,立即会同策划中心、研发中心成立了专案组,力争2个月内推出该尺寸产品线。为此,业务口积极寻求客户需求、策划口迅速进行产品定义、研发口快速组织项目攻坚,各项工作有条不紊的按计划进行着。今年6月,该尺寸产品横空出世,一经推出便在多个区域遍地开花。

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  显然,要说海外的高毛利产品,非智能、UHD莫属。长虹海外南亚区域抓住一切机会,从去年10月到今年3月,数次组织业务、策划、技术人员前往南亚多国拓展客户,明确客户需求,解决产品、软件等诸多问题,坚持不懈,终于成功争取到客户数千台智能产品订单,为公司贡献了数百万元利润。

  “一个成功的海外营销人员,不仅仅是巧舌如簧的‘说客’,更是熟悉公司产品、了解生产环节、懂得风险控制的‘多面手’。”长虹多媒体海外营销中心副总经理张英说。因而,在全面拓展海外市场的同时,长虹海外团队也非常注重“内功”修炼。

  今年5月,在海外营销中心的牵头下,协同物流、策划等平台单位,对全体业务人员开始了为期3个月的技能培训。各区域部长亲自上阵,新市场开发、商务接待、如何与客户有效沟通、大客户跟进、业务人员的心态等,多年来积累的经验倾囊相授;各平台单位相关主管精心准备,产品阵列、产品菜单、智能产品相关概念;订单执行、售后处理流程;库房管理、国际货代;国际贸易单证实务;物流、关务、保险;国际贸易风险防范等知识全方位覆盖。

  从表现结果来看,2016年上半年长虹电视毛利率18.79%,毛利率比上年增加4.87个百分点,有了较大提升。其中,长虹海外市场的给力表现功不可没,超额完成一季度、二季度目标,面对三季度海外客户抛出的上百万台意向订单,海外营销人的奋战还在继续。

  海外市场,是一场不见硝烟的战争。“走出去”是本土品牌国际化的必由之路,这是经济全球化深度融合的必然,是企业做大做强的必然。海外市场,企业将面临更多困难,面临政策、货币、文化等多重风险,需要更加谨慎应对。经过十多年的国际化探索和创新,长虹已经从最早的单一产品出口,到今天的海外建厂、并购、品牌和技术输出,长虹的国际化之路更加从容。凭借强大的产品力和市场运营能力,长虹正在成为中国制造业走向全球的新生力量。

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